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吉利集团人力资源工作经历了几个阶段，09年之前是比较粗放的，没有人力资源管理体系，各子公司各自为战，根据自己的需要找人。2009-2013年，集团层面逐渐建立起人力资源管理体系，搭建招聘、培训、干部管理、员工关系、薪酬福利等人力资源体系，通过人力资源信息化建设推动体系落地。2014年开始，提出了精品车战略，三支柱架构深化服务业务，通过建立共享中心以及专家中心全面推进HRBP模式，人力资源重心调整为业务驱动创新。

吉利集团基于全球领导力对不同层级的管理人才量身定制的培训项目，分为高层、中层、基层培养，设立了高潜期的“海豚计划”，新晋期的“转身计划”以及在岗期的“领航计划”。

吉利企业文化是在不断更新升级，慢慢的积淀形成了四个文化支柱：一是奋斗者文化，就是要奖勤罚懒；二是对标文化，就是要和行业甚至行业之外的最好组织动态对标，不断激励自我；三是问题文化，吉利是对事不对人，相对而言，吉利的文化和运营机制是比较简单的，推崇的是一种简单文化；四是合规文化，人才必须德才兼备，德是第一位的，要依法合规。

吉利有一个“2521”原则来甄别奋斗者。绩效前20%的员工，认为是高绩效的奋斗者，给予高奖励，让他成为带头人。对胜任的50%给予常规激励，对一般的20%不激励，对不积极、业绩差、不胜任的10%，给予负激励。当然针对他们，吉利集团有一个培训再激活的机制，称之为“追赶”计划。吉利的星级奋斗者激励机制，通过持续的奋斗和优秀业绩输出，在一个自然年度内，员工可从一星奋斗者一直晋升至四星奋斗者，直至年度获得五星奋斗者。奋斗者绩效工资最高可以拿到普通员工的3倍。除此之外，吉利还给星级奋斗者予以荣誉、福利及其他激励政策。奋斗者追赶计划，如果说员工是末位10%，吉利要为员工设置专门培训项目，希望其从价值观、专业能力、团队配合、管理能力方面进行追赶，这个人如果说经过培训可以胜任，就回到公司内部，或回到本岗或其他岗位了，如果说还不能胜任，就要进行淘汰。

什么样的人才才是高绩效的？吉利集团是基于什么样的标准对人进行评估和培养辅导？能够起关键作用的管理者又应该具备什么领导力呢？

我们一起来看下，吉利集团全球领导力模型～～