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干货:阿里HR为什么叫政委?他们到底是做什么的?
发布时间:2021-8-13      浏览量:301次

对于阿里巴巴、阿里HR,其实一直有两极分化的评价,有人羡慕、有人不屑,羡慕的是HR在阿里的地位、不屑的是外界传说中的一些故事 —— 所谓的“月饼事件”,“闻味官”,“生杀大权” 。


那么阿里的HR和传统意义上的HR、和其他公司的HR究竟有哪些差异?我们也许从这几个方面可以一探端倪。 


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为什么阿里的政委(HRBP)

在组织影响力这么大


初遇阿里的政委,最大的震撼会来自于他们对于业务的了解。政委往往在业务会议中,提出非常专业的、非常尖锐的问题,前提是他们对业务的深入了解。 在阿里特色的政委体系中,政委需要站在业务团队里面,关注业务、关注人,同时还需要支持招聘、培训、绩效以及各种流程性、事务性的工作。

有个非常有阿里特色的词叫“混在一起”,这些HR整天整月整年地和业务混在一起,自然会和传统HR有些不同。 在阿里呆过的HR像业务人员一样来运营自己的HR工作,围绕业务现状、围绕战略方向来落地各种人才策略和组织策略。

无论是做招聘、做绩效、做人才盘点,从来不会因为理论上要怎样、专家建议怎样而影响自己的判断,而是从业务、团队和手里的资源出发,设计适合自身的方式。 正是这些贴近业务、灵活主动的政委扎根在业务一线,才保证了阿里的HR能够紧贴业务提供有效的组织保障,最终构建了阿里HR在业务、组织上的影响力和话语权。 


2


阿里的HR是如何做到

懂业务 


早期的政委大部分是业务出身,业务做什么政委都很懂,这个时候对政委来说懂业务不是什么压力。后面集团业务不断扩展,政委要开始接手自己不了解的新业务、新团队,这时才出现“懂业务”的需求。

当时也没有什么套路,大家用的都是一些“笨方法”,但是很有效:
业务的周会月会必须参加,会议下来大量访谈,了解团队成员在做业务的过程中遇到的困难、挑战是什么,需要怎样的支持帮助,同时也要了解他们个人生活中遇到的问题,对团队的状态做到心里有数。 2010年之后集团组织发展(OD)团队引入了六个盒子诊断工具,从阿里云开始逐步推广到全集团,用上工具之后政委的工作有了很大的改变,从那之后大多数政委在接手团队之后都“不管业务和组织架构怎么变,六个盒子跑一遍。” 

业务怎么样?评估一下盒子一二三(目标、组织、流程);

 团队怎么样?评估一下盒子四五六(激励、帮助、管理)。

通过这种简单、系统的工具,HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言,业务发展不顺、状态低迷的时候,政委可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织,开展工作。 


3


懂业务还不够

帮业务才可以


之所以阿里的HR有地位,不只是“懂业务”,更多是他们也在通过各种方式在支持和影响业务。 为什么政委体系能够在业务线上扎根,早期的政委功不可没,他们从业务骨干转型HR,在业务leader旁边一手抓团队,一手抓绩效,有些甚至冲在前面跟业务。正是前期的这些努力,这些业务的改善提升,才让政委体系得以立足、扎根。 现在的政委不用像前辈们那样冲在前面,但是业务遇到困难挑战的时候,政委会用到各种阿里HR工具紧贴着伙伴们给到支持。