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华为终端供应链是如何实现变革的?
发布时间:2022-7-26      浏览量:140次


一、华为终端业务供应链存在的问题


早在2003年,华为就已经开启终端业务了,从村村通固定台起家,随后几年华为又做了3G数据卡,就是那种可以上网的流量卡,还将市场份额做到全球第一。2012年之前,华为做的手机都是运营商ODM运营商定制贴牌又是白配的手机,没有华为品牌logo,只是受运营商委托设计加工,手机业务一直不怎么赚钱。在2008年,华为差一点将终端公司给卖了,最后因为价格问题也没谈妥,没卖出去。到了2011年10月,峰回路转,华为公司高管专家在海南三亚开了3天的终端战略研讨会,终于决定将终端业务作为华为公司除运营商、企业网之外的第三大战略发展方向,华为总裁任正非正式签发三亚会议决议,明确华为终端产业竞争力的起点和终点,都是源自最终消费者。从2012年起,由余承东挂帅,担任华为终端CEO,华为终端业务正式从ODM转向华为自有品牌,华为手机从低端定制机走向中高端智能手机,从运营商转售市场迈向公开市场。

 

12年过去了,今天的华为终端已经如日中天,2015年终端的销售收入已经超过原来最大的运营商业务,成为三驾马车中最有分量的一匹,稳坐中国市场份额第一,已经超越苹果,坐上全球市场第二的位置,给三星造成了极大的威胁。

 

接下来我就带领大家一起去寻找终端供应链的成功密码。那么华为to C的消费电子业务的供应链都有什么特点呢?面向消费电子应用的供应链,通常有这样的一些特点,供应链必须跟随技术的变化,快速响应,快速协同,快速交付,快速投放市场,time to market,time to volume,time to money,快速上市,快速爬坡,快速变现是关键。全球化的供应商合作伙伴众多,管理幅度和广度都非常大。很多供应商是世界级技术垄断型企业,建立维护供应商关系也是一大难题。终端的供应链通常要有前瞻性的战略布局和规划。终端产品的库存是魔鬼,必须要将库存控制在最小。终端供应链数据必须可视、共享、简单、灵活才能满足以上这些要求。

 

在华为启动CISC变革之前,我们再看看华为终端供应链都有什么问题。

 

第一就是芯片的自我供给问题。缺芯少屏一直是中国电子制造业的软肋,也常被人诟病。中国长期以来处于产业链的最底端,靠赚取廉价劳动力的组装加工费来获得客户订单。

 

在手机行业,除了苹果、三星有自主研发芯片的能力,面对高风险、高投入、高产出的现状,大多数手机厂商无心也无力自主研发,几乎都是从高通订货。而华为一直坚持自主研发芯片,2012年荣耀上市,华为第一次使用自己开发的海思麒麟芯片K3V2。但是由于海思K3V2采用的是比较落后的40纳米制程导致发热严重,加载缓慢,用户体验极差,上市后受到的批评声不绝于耳。任正非甚至当着众高管的面,用装有这个芯片的手机砸过余承东同学。

 

第二个问题就是供应跟不上产品上市的需求而产生一大堆库存。华为品牌刚开始的那几年,华为供应链经常发生上市时缺货,紧急提拉需求时供应链跟不上来,物料齐套后库存又得清理的恶性循环,产品也无法做到全球同步上市,经常在国内上市三四个月了,海外才上市,错失了上市销售快速变现的良机,备货节奏常常控制不好,计划做不准,前期销售火爆敢备货不足,等到按计划准备的物料到货后,产品已经卖不动了,又不得不去清库存。2013年Mate1上市时销量并不多,但多出来的库存却吃掉了所有的利润。到2014年Mate7上市时,由于预估不足,导致上市一周就售罄,被人取笑为饥饿营销。其实内部人都知道,这实际上是产品供应不足。

 

第三个问题是关键元器件供应短缺。直到2017年,华为还发生了P10闪存门的事件。由于NAND Flash闪存的供应严重缺货,华为不得不混用不同厂家的闪存,结果导致消费者在测试时发现有不同的数据读取速度,认为华为在欺骗消费者。当时市面上的NAND Flash闪存只有三星、海力士、美光和东芝在供,三星是华为的竞争对手。所以对华为是有限制的供应,而苹果早就预付了定金买断了大部分产能,所以市场供应紧张、严重缺货,华为无货可卖,只好混用。直到今天都没有一家中国公司能够担负起国家战略和核心元器件供应安全的重任,在性价比上能够完全替代美日韩的厂商。

 

今年中美贸易战,美国商务部对华为元器件的卡脖子事件反而成为中国关键元器件成长最迅速的商机,倒逼这些国内企业迅速成长,迅速提升技术水平、质量水平以及大规模生产制造的能力,支撑华为产品的需求以及中国高端制造的未来。

 

华为终端供应链存在的第四个问题是质量问题。2013年,华为P6刚上市时,经常被曝不经摔、边框裂开、后盖脱落等质量问题。手机屏、手机壳、电池、按键、软件使用bug和卡机,都是被客户投诉的常见问题。2014年,华为商城统计的数据显示,华为手机的返修率高达3%以上,严重影响了华为手机的美誉度和客户粘性。

 

供应链是消费电子业务中非常重要且关键的一环,产品规划和开发再成功,如果发不出货,好比是足球运动员临门一脚的球无法踢出去一样。所有努力回来的传球都将会竹篮打水一场空,做出来一个好产品,但产品周转慢,库存一大堆,产品即使大卖也可能不赚钱。

 

产品质量差,无法保证品牌的长期运营和客户的重复购买,又会使公司陷入死循环。供应链的问题不解决,公司是不可能成功的。那么华为在面对我们前面讲的那些供应链问题时是如何解决的呢?

 

二、华为终端供应链的变革实践。

 

针对终端业务快速、极致体验、供应链协同等特点,从2012年起,华为终端公司就提出构建敏捷、智能的数字化供应链,给消费者提供极致体验,实现持续有效增长的终端供应链CISC变革目标,并对终端CISC变革提出具体要求。

 

第一条是能够应对新市场的敏捷交付,布局全球网络,建立以国家维度的销售供应链,以销定产,以销定存,提供细分的差异化供应。

 

第二条是提供极致的体验,包括供应商体验。如果供应商早期介入联合技术创新,消费者购买体验,如向用户提供多品类、多渠道全场景的服务,产品首销上市具备千万级的交付能力,服务体验如为消费者提供修的快,换得快的极致服务体验。

 

终端CISC变革的第三条要求是差异化,满足消费者差异化的购买需求,线上线下随时随地极致的速度体验,支持新零售、敏捷交付及极简交易的体验,满足不同消费者的产品个性化和交付个性化的需求。

 

第四条要求是加强产业链的创新与掌控,对于战略竞争器件产业链提前投资布局掌控核心价值,对于行业紧缺部件进行排他性战略供应商合作联合研发,共同创新,对于通用部件与供应商EMS工厂深度协同。

 

第五条要求是打造精益和数字化的全球运营体系,包括一流的数字化供应链组织和人才,建立保障供应链的持续供应风险、承诺风险、质量风险的预警和管控体系。

 

众所周知,华为是一个行动力和执行力都很强的公司,只要有了清晰的方向,有了变革的目标和具体要求,华为就一定能将目标付诸实践。接下来我们就去看一看。华为终端人是怎么做的?

 

首先找老师,谦虚的求师学艺。唯有不断的学习,才能让自己快速进步和成长。

 

由于华为终端的很多业务骨干都是从原来运营商供应链部门转过来的,思维和工作习惯还停留在原来to B的业务模式当中。终端CEO余承东先后从富士康、诺其亚、三星和苹果挖来高管,帮助华为构建终端的供应链管理体系。终端公司的战略Marketing和战略规划部,收集业界同行和竞争对手的所有资料,将他们的战略、战术、打法、玩法研究通透,从中兴、联想到小米、Oppo、Vivo,从西门子、摩托、诺基亚到三星和苹果,从中国到外国,华为几乎将这些业界标杆研究了个遍,也学了个遍,在手机界有两个大师级对手的存在,一个是三星,一个是苹果。我们看一下他们的供应链分别有什么特点。

 

三星供应链的特点是三星拥有向产业链上游延展的垂直一体化的产业链。有自己的半导体芯片、内存、显示屏和电池等关键零部件,还有自己的组装工厂,所以三星有自己的成本优势、制造优势。

 

苹果供应链的特点,苹果占据供应链管理的泰斗地位十多年,凭借产品的独特性,强大的供应链管理能力和苹果生态,苹果赚取了手机行业最多的利润。苹果通过少数几款产品的天量需求,对供应商有足够的议价权。苹果将生产制造等非核心业务外包出去,建立起的一个全球化的供应链网络体系,对整个产业链具有强大的掌控力。现在苹果的供应链已经演化为一个由芯片、操作系统,软件商店、零部件供应厂、组装厂、零售体系、APP开发者组成的高度成熟和精密的强大生态系统,在极简主义的基础上做到了供应链成员之间的高效融合。

 

那么华为终端的供应链有什么特点呢?华为的产品线众多,每年上海、北京、西安研究所开发出几十款手机,不同的手机需要有不同的物料元器件的配置,还有不同的组装厂,管理复杂,在需求数量上缺乏足够的与供应商进行议价的话语权。但是华为的供应链也有自己的优势。比如有30年的通信技术积累和创新再生能力,有自己研发的核心芯片,有自己的制造工厂,有自己构建的华为生态应用平台,还有手机产业链上的众多中国民营制造企业群体作为后盾,以及多年来在全球170多个国家构建的销售服务网络。自己的芯片可以发挥研发的优势,掌握技术发展方向,并降低采购成本。自制工厂自己可以控制一部分产能,有灵活性,自己的生态平台可以吸引一大批花粉,华为学习并吸取业界的成功经验,博众家之长,结合自己的独特优势,通过高中低的产品组合和差异化战略,持续改进产品的质量以及大手笔的品牌推广和市场运作,在竞争中不断缩小与苹果、三星的差距,向后拉开与小米、Oppo、Vivo的差距,走出了一条有自己特色的供应链管理之路。

 

华为终端变革实践的第二步是对终端的供应链组织进行顶层设计的变革。我们在前面第一章节就已经给大家分享过华为终端的供应链组织。这里再简单解释一下。终端供应链组织是从华为集团总部独立出来的,独立运作成立了一个叫做集成交付管理部的部门,负责制定终端产品供应体系的战略,终端产品的供应、采购、质量、成本、流程与IT、隐私保护与网络安全、变革管理等。在此部门下有集成计划兼采购履行部、采购认证部、客户订单交付部和物流部以及全球海外地区供应中心等。华为终端的采购认证部受华为集团总部的首席采购官和终端集成交付部双重领导。终端的制造部隶属于华为的大制造部,不在华为终端的集成交付部门管理。华为自制工厂承担一部分生产任务,但大部分制造是由终端的EMS外包工厂完成。EMS外包工厂由华为的制造部和采购认证部共同管理,终端独立的供应链组织独立的决策和管理,使终端供应链更加快速和灵活,更符合终端应有的特点。

 

华为终端变革实践的第三步是对原来的供应链流程进行变革。

 

流程的变革是从供应链的可视化开始的,终端启动了IT变革项目,实现信息在供应链各相关部门的共享,实现市场需求、供应能力、,存货与运输的可视化,从预防被动响应的供应链转变为先知先觉,实时供应的主动供应链,通过需求信息和供应信息的集成将整个供应链的透明度提升,便于更加快速的做出响应。

 

流程变革之二是简化业务流程。终端参考了原泛网供应链组织,流程比较复杂,交付周期长。在终端业务的实际运作中,立刻反映出其弊端,终端供应链对原来的流程做出分析和整合,化繁为简,省去了多余的环节,以提高供应链的运作效率,加快供应和交付速度。

 

华为终端变革实践的第四步是加强对库存的严格管控。我们在前面就讲过,库存是魔鬼,库存会吃掉一切利润。华为终端将库存检视作为日常工作的常态。公司财务部每个月都会对终端的库存做出审计报告,提醒和预警采购、生产、仓库、物流、地区供应中心等相关组织作出防范和纠正措施。

 

华为终端变革实现的第五步是加强和改善供应商管理。2015年,华为发布了关于与供应商合理分享利益的决议。华为在管理供应商另一方面做了较大改善,不再像过去那样只看这种成本的价钱,而是与关键供应商形成战略伙伴关系,对不同级别的供应商采取不同的管理方式,进一步扩大利益分享,对战略性元器件提前布局并安排研发、计划、采购、制造、质量人员驻厂管理,对于EMS代工厂密切交流,加强信息的共享和联动,并派驻大批人员进行现场管理,与供应商高层建立起定期访问的机制。

 

华为终端供应链通过不断的摸索和变革实践,功夫不负有心人,华为一路高歌猛进,今年有望冲入世界第一大手机厂商,直逼三星。

 

2016年,余承东三年干掉苹果,五年超越三星的狂言居然变成了现实。在市场份额上,不论是在中国市场还是全球市场,华为确实超过了苹果。


三、华为终端供应链变革的绩效和成果

 

华为终端经历了7年艰难而痛苦的转型,经历过无数次挫败、痛苦和挣扎,最困难的时候是任正非和高层团队的包容、理解和支持,赋予终端变革的决心和勇气。华为终端的供应链从芯片研发、计划能力、采购供应能力到智能制造、智能物流的领域,经历了从落后到领先,逐渐打磨出差异化的竞争优势。

 

华为自研的麒麟芯片从2012年投入商用时不被看好,到现在成为华为产品的独特竞争力。华为智能手机的交付能力,从2012年的3000万部到2018年的2.1亿部,并实现从中国单一市场上市到全球同步上市的局面。

 

华为手机价位从低端机转变为中高端机,产品种类从简单的手机数据卡拓展到手机、平板电脑,个人PC到智能穿戴产品。华为产品从技术跟随到技术引领,华为手机成为世界上第一家自主开发、5G基带传输和多应用处理cpu芯片的手机厂商。

 

华为终端采购对供应商的管控从没有话语权到极有话语权,便成为供应商争相服务的第一目标客户。华为终端供应链的库存周转率ITO从2012年的6次提升到2018年的10次,库存周转天数从原先的60天下降到36天,供应链管理能力取得了极大的进步。华为终端有了核心芯片和操作系统作为防火墙,使得华为很有可能成为继苹果之后,全世界范围内第二家加软件硬件和服务结合的最好的公司。

 

华为终端供应链CISC变革成功给我们带来什么启示呢?

 

第一条是打持久仗做长跑者的信念。华为不断挑战新的业务和发展方向,并且成功突围,这是世界绝无仅有的。从to b到to c的成功,究其根源是抱有打持久战,做长跑者的信念和一直在努力奔跑的态度,以及中国市场成熟的产业链基础,再加上一点好运气,中国心爱国情,华为紧紧的把握住了市场机会,从追赶者一跃而成超越者。反观市场上一些急功近利的企业,什么赚钱做什么,股票赚钱就炒股,房产赚钱就炒房,农产品赚钱就炒农产品,最后反而是欲速则不达。没人在某个领域扎下深根,导致未来的长期发展不利,很多原来在市场上处于领先位置的企业,现在已经销声匿迹了。

 

华为终端供应链CISC变革成功给我们带来了第二条其实就是战略、资金和人才一个都不能少。成功需要有正确的战略方向,雄厚的资金支持,还有最重要的就是优秀的人才,华为终端没有这个坚韧的敢吹牛肯践行的余承东和他的团队,华为终端不可能取得今天这样的战果。在团队怀疑动摇的关键时刻,更离不开大老板任正非的精神支持,任正非甚至拍桌子以“不支持余承东的工作,就是不支持我”的豪言壮语来支持余承东。任何企业在开展一项新业务时,都需要具备天时、地利和人和,曾经与华为一样,试图开展手机业务的锤子、乐视、金立等品牌在发展过程中或多或少的缺少以上这些关键成功要素,最终都以失败而收场。

 

华为终端供应链CISC变革成功给我们带来的第三条启示就是不经历风雨,哪有彩虹。华为终端是在不断试错中长大的,不管是手机还是芯片终端人,都经历了无数次失败,背负巨大压力前行,屡战屡败,屡败屡战。但大家越挫越勇,不放弃,终于走向成功。成功从来都不属于机会主义者属于常年坚持默默努力奋斗的人,唐僧师徒四人也是历经九九八十一磨难,才在西天取得真经。任正非在其大女儿孟晚舟在加拿大被捕时,还表达出他女儿过去发展太顺了,多经历一些磨难,对他的人生反而有益的感慨。

 

华为终端供应链CISC变革的第四条启示就是科技独立在于长期的投入。科技独立不只是一句空话。如果华为不在芯片上投入,华为终端的核心能力是建立不起来的,会一直受制于人。正是因为坚持长期的战略投入,付出极大的代价,才有今天屹立不倒的气概。在芯片研发阶段其实不赚钱,也没有为了短期利益放弃对芯片的投入。没有十几年如一日的深耕细作的挖土,哪有今天不断向上突破的成长力。反观中兴、联想等高科技企业,由于缺少对核心器件和操作系统的长期投入,导致中兴在收到美国商务部贸易禁令的时候不得不投降服输,导致联想的销售利润越来越薄,甚至亏损,后续发展乏力。

 

华为终端供应链信息变更成功的第五条启示:任何改善都要从大处着眼,从小处着手。华为终端供应链CISC的变革几乎涉及到终端公司供应链管理的各个环节。如计划、采购、生产、物流、交付、退款、售后,甚至是因为在管理上精益求精,才使华为在短时间内迅速成长和超越,实现世界级的中国制造,需要大家每一个人从自己做起,每一件小事都做好了,也就是做好了一件大事。众人拾材火焰高,才能成就中华民族的复兴之梦。

 

华为终端供应链CISC变革成功的第六条启示就是师夷长技以制夷。研究敌人是为了征服敌人,适宜长技以制夷,是清代思想家魏源在他的《海国图志》中提出的观点,希望通过学习西方的先进军事技术,寻求玉汝强国之路及以彼之道还之彼身。在今天的商场上仍然是有效的。

 

华为通过学习苹果、谷歌、高通等公司,借鉴他们的独特竞争优势和成功经验,逐个突破获得自己的成功。我们的企业也可以学习参考华为的这种学习模式,找准自己的定位和目标,走出一条差异化、跨越式成长的道路。