在企业中，有一些难题长期困扰着培训管理者，甚至成为工作中无法突破的瓶颈。比如，如何与业务部门建立合作伙伴关系、如何将培训与战略和业务关联起来、如何能获得企业中利益攸关方对培训工作的支持、如何呈现培训效果和价值等。

要解决这些问题，可以从柯氏业务合作伙伴关系模型（KBPM，见图表1）中寻求一些启发和思考。

    图表1  柯氏业务合作伙伴关系模型（KBPM）

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第一步：承诺一起合作

KBPM以业务部门负责人要求培训人员帮助解决业务问题作为开始。通常，业务部门会以这样的方式提出需求“请为我们的销售人员组织一场销售技巧的培训”或者“我们需要一门领导力的课程”。

类似的需求描述直接告诉培训人员解决方案，并未告知背后的绩效问题，因为他们潜意识中认为培训就是有效的解决方案。然而，事实未必是这样，比如组织销售技巧培训的出发点可能是希望将销售业绩提升一定的比例，但是影响业绩的激励机制、市场环境等因素都不是通过培训能解决的。

因此，当接到业务部门的需求后，先要跟他们一起确定提出这个需求的原因是什么？一旦对问题的原因了解清楚后，就可以探讨为达成期望的业务结果需要的所有措施，如果培训是最好的解决措施，接下来再花时间了解他们的期望。

承诺一起合作是业务部门与培训人员之间建立合作关系的意愿，包含明确双方的角色（战略性学习伙伴和战略性业务伙伴），建立彼此的信任度等。要建立合作意愿不能等到业务部门提出需求之后，而是应该发生在提出需求前，通过日积月累的沟通交流实现的。

培训人员要与业务负责人建立联系，理解业务规划和碰到的难点，了解业务部门真正需要哪些帮助，意识到培训人员的作用就是为了协助关键业务活动的开展，从而获得业务管理者的信任。

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第二步：考虑与陪审团有关的重要问题

要想满足公司利益攸关方的培训需求，首先要了解并确定利益攸关方对所实施的培训项目的期望值回报率。尽管这是KBPM模型的第七步，但现在有必要了解它的含义。

期望值回报率（ROE）：一个成功的培训给利益攸关方所带来的价值在多大程度上满足了利益攸关方对培训所持有的期望。

首先，要找出陪审团成员是谁。在这一过程中，要考虑到对你能否创造出积极的业务结果感兴趣的所有部门和个人，包括决策层、管理层、客户和参训学员。需要注意的是，对于不同的关键培训项目来说，企业陪审团的成员有可能是不同的。

当然，有些陪审团成员可能是相同的（比如，CEO、销售总监、CFO等），但是陪审团的其他成员则会因培训项目的不同而发生变化。如果你不能确定某一特定项目的陪审团成员，可以问自己（或其他人）以下问题：“谁将会与该项目结果的好坏有责任关系？”或者“谁将会决定你未来的培训预算或者人员配备？”这些问题的答案都是很好的切入点。

其次，向陪审团成员问清楚他们期望培训能够交付什么样的成果。但是在实际操作过程中，陪审团成员很有可能不清楚他们真正期望。他们需要开展一项重要的培训项目的原始动机可能会很简单，比如“别的公司也在这么做”，实际上这只是一时兴起而已。

另外一种可能是业务负责人对培训抱有不切实际的期望。确定期望值的诀窍在于与陪审团成员对各种可能的期望集思广益，进行协商，然后对期望值达成一致，在这个过程中，培训人员要扮演好“内部咨询顾问”的角色，尽能帮助他们确定四到六个既切实可行（利益攸关方所要求的业务结果可以通过培训来支持并实现）又要让陪审团满意的期望结果描述。

值得注意的是，这种做法只适合于重要的、关键的项目，并不是所有培训活动都需要这样做。

最后，了解（或者直接询问）何种类型和形式的证据是被陪审团视为可信的。如果对这些人员有所了解的话，培训人员就可以收集对自己有利的证据，准备好评估报告，并以令人信服的方式呈现给陪审团。比如，陪审团成员包括CFO、两位销售部门负责人和一位运营管理部门的负责人，并且你已经知道其中的三位都对数字类信息感兴趣。

那么，培训人员就应该向他们着重强调在柯氏四个层级中收集到的各种数字类数据。除此之外，还应该为第四位负责人提供一份或者两份成功案例的证言。

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第三步：提炼陪审团的培训期望，以确定培训所需要达到的业务结果

在明确了陪审团的培训期望后，下一步就是将其转化为有目标的、可观察的和可衡量的第四级业务结果。有人可能会问：“培训期望和目标性业务结果之间有什么区别？”通常情况下，期望是指最先闪现在脑子中的、一时冲动的、笼统的目标；而目标性业务结果则是指成功的衡量指标，是可观察和可衡量的（见表2）。

例如，加强工作安全可以算作是管理层的一项期望，相应的目标性业务结果可能是降低工伤数量。

图表2  陪审团期望与目标性业务结果的对比

需要注意的是，可衡量的业务结果不仅仅局限于财务或人力资源的结果，它可能会分布在柯氏评估的四个层级中。培训人员可以据此对培训项目进行优先排序，其中要考虑时间和资源的因素。

如果对培训项目的期望及业务结果只涉及到第一级和第二级评估的层面，则可以把相应的资源省下来，投入到哪些培训期望和业务结果均需扩展到第三级和第四级评估的培训项目中去。

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第四步：确定关键行为和必需的驱动力

研究表明，大约15%的培训效果来自于培训本身（第一级和第二级评估）。50%左右的培训效果来自于培训结束之后，参训学员返回工作岗位所发生的行为改变（第三级评估）。

也就是说，第三级评估是创造大部分培训价值的评估层次。一旦确定了目标性业务结果后，就可以收集如何达成这些结果的信息。为此，培训人员需要与陪审团成员一起合作，确定两个重要因素：关键行为和达成行为改变所必需的驱动力。首先解释一下概念：

关键行为：为了达成期望的业务结果，员工必须持续稳定地进行操作的、少数几个重要的行为。

必需的驱动力：能够强化、监控、鼓励或者奖励员工在工作中进行关键行为改变的流程和系统。

学员只有在能够操作关键行为的情况下，才能实现期望的业务结果。另外，关键行为的数量并不是越多越好，尽可能控制在5项以内。

原因有两点：

一是如果需要掌握的关键行为过多，容易分散学员的精力，而且容易让他们感到困惑；

二是主管们要监控员工实践新的关键行为，以确保学员在工作中能够应用这些行为。若关键行为过多，主管的监控任务会过重。

为什么还需要驱动力？因为柯氏四级评估模型中的第三级评估被称为“缺失环节”，从表面上看，培训专业人士关注的是第一级和第二级评估，业务负责人关注的是第四级评估，但是第三级评估却没有人来负责。

在这种情况下，必需的驱动力就是培训活动与业务结果之间缺失的环节。这些驱动行为改变的措施（见表3）一般是由支持部门的人员和管理人员来实施，最终帮助员工树立起把所学到的新技能应用到工作中去的责任感。

和关键行为一样，驱动力的数量并不是越多越好，选出几个能够鼓励关键行为发生的驱动措施就可以了。

图表3 常见的驱动力措施

在KBPM模型中，第四步是个难点，原因有以下几点：

第一，完成这个步骤的工作需要极强的自律性。决策层和管理层想要尽快得到业务结果，往往缺乏耐心去实施那些驱动强化措施。

第二，很多培训专业人士和业务负责人依旧认为培训是达成业务目标的关键因素，对培训的期望值过高了。第三，由于在业务领域几乎没有任何人理所应当地应该对第三级评估负责，所以很难使相关人员对第三级评估的实施做出应有的承诺。

因此，培训人员必须向业务主管和经理寻求帮助和支持，但同时需要告知实施第三级评估能够为他们带来哪些益处。见图表4所示案例。

图表4 关键行为和驱动力示例

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第五步：找出成功的必要条件

在上一个步骤中提到的必需的驱动力是培训结束之后重要的强化和监控手段。这个步骤考虑的是培训前的事——即培训的先决条件，或取得成功的必要条件，它的任务就是在实施培训之前预测并解决阻碍培训成功的问题。

之所以将必需的驱动力放在成功的必要条件之前，是因为只有确定了关键行为和必需的驱动力，培训人员才会清楚在培训开始前需要考虑和解决哪些问题。

成功的必要条件：为培训的成功奠定基础，或者在对培训造成负面影响的问题出现之前就解决掉这些问题所需要的先决条件、活动或者环境。

一般来说，成功的必要条件被分为两类：第一类适用于评估层级超越第二级的培训项目；第二类必要条件则因企业文化及具体的培训项目而异。

先来看适用于所有培训项目的必要条件，包括以下几个方面的工作：一是帮助学员做好培训准备，比如了解自己将要学习什么、回到工作岗位后需要做什么、以及他们在工作中的行为将会受到监督（促进他们应用新知，而不是挑他们的错）等。

这样做的好处一方面是当学员得知自己将会受到监督和评估时，他们更有可能实施关键行为；另一方面，关键行为的操作以及对其进行监督的过程将会产生相关的数据信息，从而对期望值回报率呈现的证据链的建立所有帮助。

二是设计工作辅助工具，它能很好地对培训中学习过的内容起到提示作用，并且还可以充当学员在后续强化过程中需要用的行为改变指南。工作辅助工具要尽量精简，不能超过一页纸（正反面）。

三是帮助主管做好执行必需的驱动力准备。培训人员需要在课前告诉学员的主管将要实施的培训项目的目的、期望达成的业务结果、将要使用的方法流程等，让他们不仅要了解下属在培训中将学到哪些知识和技能，而且要准备好帮助下属将所学的知识和技能应用到工作中去。

第二类必要条件也要在培训项目实施之前予以解决。这些必要条件包括相关的系统、文化、工具/方法，他们将会对培训起到支持和巩固作用。其中有些必要条件的达成仅仅是做一些简单的准备工作，比如确保某个软件已经安装成功。然而，大多数必要条件的达成涉及到深层次的企业文化问题。在解决的过程中，很可能会遇到阻力，并且要下大功夫予以处理。

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第六步：实施培训项目

这个步骤包含了ADDIE课程设计与开发模型中的“设计、开发和实施”这三个环节。在KBPM中，这一步骤主要包括以下内容：

确定参训学员需要掌握的KSA（知识、技能、态度）或者学习目标（使其能操作在第四步中确定的关键行为）

考虑必需的学习环境

设计和开发培训课程和评估工具

常用的评估方法/手段如图表5所示。

图表5 常用的评估手段/方法

交付（讲授）培训课程

实施第一级评估（学员反应）

实施第二级评估（学习）

启动持续的强化措施和监控机制

实施第三级评估（行为改变）

实施第四级评估（业务结果）

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第七步：期望值回报率（ROE）

期望值回报率是指将在柯氏四个评估层级中收集到的数据信息组成一条具有逻辑性的证据链，以令人信服的方式呈现给陪审团。在准备证据时，请牢记以下建议，这对如何向陪审团展示最有说服力的证据非常有帮助。

1、建立价值证据链

在民事和刑事审判中，律师的做法是试图将各个分散的证据点串联起来（将某一事件及其发生的原因联系起来）。他们所提供的能够将这些点串联起来的证据越多，胜诉的几率就越大。对培训人士来说，道理是一样的。

他们需要将四级评估的各个点串联起来，以展示：

（1）良好的学习环境（第一级评估数据和信息）；

（2）参训学员学到了需要掌握的知识、技能和态度（第二级评估数据和信息）；

（3）通过跨职能部门的后续强化措施，学员将培训中所学到的重要内容应用到了工作中（第三级评估数据和信息）；

（4）所有上述结果都极强地作用于所追求的业务结果的实现（第四级评估数据和信息）。

2、整合客观证据和主观证据

在大部分的审判和现实生活中，要想让一个人相信某件事，需要提供各种各样不同种类的证据。与审判一样，企业陪审团可能是由形形色色的人组成，他们都有着不同的性格特点和偏好，因此需要考虑到他们所有人的不同特点和需求，进而剖析哪种类型的证据对他们来说最具说服力。

真正的审判中，主要有两种类型的证据：一种是由专家证人提供的证词，比如问卷调研结果、考试成绩、模拟和在岗检查表（适用于左脑发达，希望看到事实真相的人）；另一种是由受案件影响的人提供的证词，适合于易受人生轨迹改变之类的故事影响的人（他们右脑发达）。

3、讲述成功的故事

讲述故事这种方式最有可能让陪审团成员相信你所作出的巨大贡献。故事的内容包括图片、比喻、数据以及第四级评估证据，然后将其以故事的方式展示给陪审团。

4、在无法证明/验证的情况下，提供证据

现在需要介绍另一个庭审术语，叫优势证据。在民事审判中，律师仅需提供优势证据即可（只要能证明你的观点成立的可能性大于不成立的可能性即可）。

5、将最好的呈现机会留给关键的培训项目

以上所述几点内容最好应用于那些极为重要的培训项目。对于不太重要或者影响微乎其微的项目和活动，则可以“在庭外和解”。

数据和证词一旦收集并且整理完毕后，向陪审团做最终呈现的准备工作就完成了。需要强调的是，按照第一级到第四级的顺序呈现评估结果，使得培训价值呈现像故事情节发展那样逻辑有序。这就意味着要把最重要和最有说服力的证据（即第三级评估和第四级评估结果）放在最后呈现。