作 者 | 张瑞敏，海尔集团创始人、海尔集团董事局名誉主席

来 源 | 总裁读书会（ID：winnerbook_club），摘编自张瑞敏《永恒的活火》，湛庐文化出品，2023年12月中国财政经济出版社出版

推荐语：

1984年创业以来，张瑞敏带领海尔从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂发展成为物联网时代世界引领的生态型企业。2022年海尔全球营收超3506亿元，旗下海尔智家荣居世界500强。

近日湛庐出品的张瑞敏最新著作《永恒的活火》，这是张瑞敏40年思路历程的首次公开，也是我们深入了解海尔集团成长秘密的金钥匙。为此，总裁读书会整理摘编了书中张瑞敏关于员工、用户、产品与创新、组织、成长及管理模式等方面的管理思考80条，希望对广大读者有所启发和帮助。

01

关于员工：人的价值最大化

1、从本质上讲，企业就是人，企业的生死存亡都取决于人，取决于人的活力。
2、企业所有的一切源于人，企业的本质是人，而不是资产。如果你不这样看的话，那么从企业转为生态就很困难，我们要以人为中心，而不是以机器为中心。
3、我坚信一条：不管是谁，都希望得到别人的认可，希望得到别人对他价值的肯定。每个人的潜在能力都是无法估量的，问题就在于你能不能开发出他潜在的能量。
4、每个人实现个人尊严是一种集体无意识，也就是每个人都想体现个人的尊严，但是不会说出来。
5、管理学转来转去，无论是X理论、Y理论、Z理论，最后都需要解决人性的问题。没有人性本恶或本善的问题，企业营造什么样环境，员工就会成为什么样的人。
6、原来的管理是静态的，量子管理是动态的；前者对人是定位、贴标签，后者是把所有人都放在同一起跑线上，谁行谁就上来。所谓管理，其实是对人的一种定位、一种看法。
7、企业结构不管怎么复杂或者怎么“高级”，流程再造的关键还是人。我们搞的与其说是流程再造，不如说是对人的再造。
8、归根结底，人才是最重要的，如果每个员工都充满激情，都非常有活力，那么任何事情都难不倒我们。
9、企业把创造性集中少部分人身上，肯定是不行的。海尔要求每个员工都可以抓住市场的不确定性，这就像将一个水桶扔进拥有无限可能的海洋后，我们拉起满满的一桶东西。
10、我并不比他们高明，只不过我在这个位置上而已。我在这个位置上也并不意味着一定由我来给他们出主意，让他们照着做，而应该创造机会，让每个人发挥自己的作用。其实，只要你给每个人机会，他们都有不可限量的能量。
11、在自组织的前提下，我们需要动态地看每个人，把每个人的价值充分发挥出来。这也就是我所说的个人价值最大化。
12、我们努力的方向就是使机会公平。机会公平很重要。在大企业里，机会往往不公平，你可能很有才能，但不一定有机会，这是其一。其二，大企业的阶层之间往往不流动，你是高层级的员工，我是低层级的员工，我就可能很难晋升。我们完全打破了这种局面，谁有能力，谁就可以上去。
13、我们现在基本上有两个驱动力。一个驱动力是员工在为用户创造价值的同时体现自身价值。我们不是给员工任务，让他们完成任务后得到一定的报酬，而是让他们自己创造价值，然后分享超额利润。另一个驱动力是不断开放，不断让优秀的资源进来，你的能力不行就会被替代。
14、我们认为人是不可以被静态地评价的。你不能说这个人好或者不好，因为你不知道每个人到底有多大的潜力。
15、我们应该知道，你不要总想着领导别人，也千万不要想着去控制员工，而是给每个员工一个平台，让他们去发挥作用。
16、我们的人才观就是：每一个人都可以成为创客，能够在任何市场条件下不断体现自身价值。
17、我们不是要把每个人都变成创业者，而是要把所有的创业者变成我们的员工；不是把我这里的员工都变成创业者，应该是把全世界不计其数的创业者都吸引过来。
18、创客不是培养出来的，可能创客真的培养不出来。如果说我们对培养创客有流程的话，那就是我们给他们创造了一块非常好的土壤，创造了一个非常好的空间，让他们自己生长出来。
19、海尔的以人为本，是以人的创造力为本，而不是以人的执行力为本。
20、我理解的企业家精神不是企业家本身的精神，也不是企业家本身的创造精神，而是指你有多大的平台，能让所有人成为企业家，才是真正的企业家精神。

02

关于用户：没有对手，只有用户

1、企业不是由你自己定义的，而是由用户反应定义的。
2、我们创新的目的是让全流程的团队都去获取用户资源，用户资源才是企业最根本的竞争力。
3、不唯尊是从，而唯用户是从，不是完全听领导的，而是要听用户的。从某种意义上说，用户才是领导者。
4、现在用户要的不是零缺陷的产品，而要的是零距离，所以我们应该和用户融合在一起。
5、我们的信念就是：没有对手，只有用户。我们从来不去盯着谁是我们的对手，而盯着用户的需求是什么，根据用户的需求不断改造我们的模式。
6、企业并不是为了打倒竞争对手而存在，它是为了满足用户的需求而存在，但是企业永远不知道用户到底有哪些需求，所以就要不断去和用户交互。
7、在体验环境中让用户自己交互，是最关键的。用户自己交互出来的东西最真实，也可能是需求度最高的。这是定制化，而不是多样化。
8、从某种意义上说，谁能够创造一种用户的心理需求，这种需求可能就是最优先的，而不是我们事先决定什么是优先的。
9、用户要的不是产品，是体验。因此，我们要把这些产品组合在一起，根据用户的体验产生一个新的场景，我们把它称为“产品会被场景替代，行业将被生态‘复’盖”。
10、所有风靡全球的变革，一定要让用户得到好处。
11、在物联网时代，我们不能停留在流量思维，而应该采用用户的体验迭代思维，应该实现价值循环。没有用户价值的增值，就没有价值源头。
12、对企业而言，最重要的还是打造好的用户体验，而且用户体验体现了四个字——价值循环。价值循环的第一步，是先给用户创造出让他愿意多付钱的增值。有了增值之后，企业还要让所有的生态方都结合起来创造第二次、第三次增值。
13、以用户为中心和以终身用户为中心可能还不一样。我们有两条价值循环回路，一条是用户体验迭代的价值循环回路，另一条是生态方增值分享的价值循环回路。如果用户买了一个场景的产品，但再也没有和品牌发生进一步交互，这就是只有价值，没有循环。
14、我允许你欲望无止境，问题是用户给不给你买单呢？这样就从原来向我要，变成向用户要，这两者完全不一样。过去，企业有很多制度评价你这个人怎么样；现在，我们直接让用户评价你。
15、你和用户博弈的本质是什么？就是和你自己的能力博弈——如果你能力不行，就没有用户价值，最后你只能提高自己的能力。
16、在后电商时代，别人没法复制的能力就是两个字——信任。企业最需要的核心竞争力，就是让用户信任你。
17、真正有意义的领导力不是去静态、定量地创造一个产品，而是动态地去创造用户的价值。
18、不管是什么产品，你做出来之后，可能不用一个星期，别人就模仿出来了，而且做得更好，价格更低，你怎么去竞争？所以我们要让用户参与生产过程，让用户永远“在线”。
19、管理并不是说靠胡萝卜还是大棒，而是把胡萝卜和大棒的权力都交给用户。
20、未来如果说有什么挑战的话，我们最大的挑战就是怎么样把原来一个生产家电的公司，变成一个生产用户最佳体验的公司。

03

关于产品与创新：没有完美的产品，只有永远向完美迭代的场景

1、如果一家企业到目前为止还是以生产产品为主，那这家企业基本上就没有出路了。没有完美的产品，只有永远向完美迭代的场景。
2、产品质量是由用户定义的，这是最关键的。我们要始终坚持这个原则，质量永远不过时。
3、产品质量管理的核心应该是人。产品质量管理最关键的一点，不是某一个人的质量意识，而是全员的质量意识。
4、我们和其他传统企业最大的不同就是，一般的企业是创造产品价值的最大化，而我们是创造人的价值最大化，而人的价值最大化的表现就是创新。
5、创新无止境，只有找到下一个奇点，企业才可能在市场上立足。
6、创新可以起到两个作用。第一，创新可以把每个人的价值充分发挥出来，每个人不仅得到了物质上的回报，也得到了精神上的回报。第二，创新对现在的中国非常重要，可以打破阶层的固化，因为创新可以改变每一个人，可以使阶层的流动性更大。只有通过创新，每个人才能改变自己的地位。
7、创新不能光靠航海家和发明家，也不能光靠外在的机遇，也不能光靠内部的个别人，而是靠每个人。
8、企业一旦站到优势的浪头，保持优势的唯一办法就是不断创新。这也是海尔能够持续发展的原因。

04

关于组织：把企业建成“热带雨林”而非“有围墙的花园”

1、衡量组织结构调整是否成功要看这些方面：第一，能不能有更多新的创业团队、新的项目进来。第二，现有的创业团队能不能有“第二曲线”，也就是是否可以持续创新。
2、所有企业的问题都能归结为组织和个人目标不一致。
3、如果组织改变后，企业没有给用户创造价值，那就说明组织改变的方向不对。
4、资本的社会化和人才的社会化，可以促进组织真正不断实现自我优化。
5、很多大企业转型量子管理很难，因为领导不愿意下放权力，领导想要拥有权力的企业就不可能有量子思维。在我看来，量子思维说到底就是要让每个人都成为“能量球”，让每个人都发挥作用，但如果最高领导人掐住权力不放，就不可能让每个人都发挥自己的能量。
6、大企业想提高创新力，如果不先颠覆内部结构，不先变成利于创新的结构，恐怕不行。大企业，比如像我们，现在面临的主要挑战就是：开放、开放、再开放！要一直开放到感觉不到“我”的存在。
7、大企业越是想要秩序，秩序可能越不存在。
8、物联网这一概念出现后，企业间的竞争不是名牌和名牌的竞争，而是平台和平台的竞争、生态圈和生态圈的竞争。一个名牌没有转变成一个平台，没有变成一个生态圈，就不会有竞争力。
9、传统企业是一个“有围墙的花园”，是一个非常规范的组织。我们不想把企业做成一个“有围墙的花园”，虽漂亮却远离用户，而是要把它做成“热带雨林”，让企业自己就能繁衍出新的组织。
10、真正的管理不是放权，而是权力的回归。我们要把原来的领导权力让渡给基层员工、创业者，包括决策权、用人权、分配权。
11、在生态系统中，永远不存在互相竞争，只存在谁能不断发展、谁能发展得更大的问题。
12、大不是美，小也不是美，能成长为若干小微生态圈的企业才是美。

05

关于成长：没有成功的企业，只有时代的企业

1、我们的企业文化是“自以为非”，而不是“自以为是”。很多企业觉得自己已经成功了，就躺在原来的成绩上。而我们认为，企业永远没有成功这回事，在做成一件事后，就要准备迎接下一个挑战。
2、海尔不管经过多少年，应该永远像一家初创企业一样不断努力，不断创新，不断颠覆自我。这样就可以像热带雨林一样生生不息。
3、没有成功的企业，只有时代的企业。所有的企业都不能说自己成功了，所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍。但谁能够永远踏上时代的节拍？谁都不可能。所以，企业必须实时盯着外部市场的变化，根据变化随时调整自己。否则，企业虽然今年做得很好，但时代一变，企业就被市场抛弃了。
4、所有的企业，过去追求的不是成功，追求的是成长和成熟——所有的小企业希望自己越来越大，即追求成长；都希望长大之后，越来越规范，这算是追求成熟。但是企业只有成长和成熟，算不上是成功，我对成功的定义是不断颠覆自己。对小微来讲，没有所谓的成功，只有永远追求成功。
5、做企业可能要经过多次涅槃重生，才能实现基业长青。但是，危险也恰恰在这个地方，因为“自杀”可能就活不过来了。
6、做企业的人最忌讳、最致命的就是自恋——自己觉得“我怎么这么厉害”。一个人一旦自我欣赏，就离失败不远了。
7、所有的领导者都说要变革，但是他们自己其实是不想变革的，因为这个变革会剥夺他们的权力。原来，企业的主体就是领导者，企业管理的课题就是员工；变革后，所有的员工就成了主体。很多企业的CEO会觉得，如果自己什么权力都没了，拿什么去管控员工。所以，每家企业的CEO才是最关键的，如果企业不能变革，CEO都要负责任。
8、预测未来，不如创造未来。很多人冥思苦想预测未来，预判将来会发生什么变化，制订很多方案。与其那样，我们不如让创业团队自己面对未来、创造未来，这样就有办法应对所有不确定性了。
9、所有的成功、所有的成就都像是在沙滩上留下的脚印，不管脚印有多大、有多深，海浪一来，一切都没有了。
10、当你到了浪尖，大家都称赞你的时候，你要做的不是考虑我如何停留在这儿，而是要找下一个浪尖。

06

关于管理模式：所有的模式不应该是静态的，而是动态的

1、海尔将来肯定也会有一些国际上的兼并和资本运作，有一条是坚定不移的，那就是必须建立一种在国际上有竞争力的管理模式。没有这么一种管理模式，不管你和谁合作都很难。如果自己没有非常有竞争力的管理模式，你在和国外的大公司合作时，就只能听它的，而它那套管理模式未必是最好的。
2、所有的模式都不应该是静态的，而应该是动态的。基本的原则不能变，但必须根据市场的需求，随时做出调整。
3、如果一种管理模式变成了企业文化，就算是成功了，如果没有，就不能算是成功。它还有一个成功的标志，是在具有统一文化的企业内部非常容易实现自我复制，而从外部来说，非常难复制。
4、中西方传统文化不一样。西方的传统文化强调牛顿力学，也就是“原子化”，中国古代哲学是“系统论”。原子论希望把一个东西分得越细越好，而系统论把事物看成一个整体。我们就是用这种整体思维来搞人单合一。
5、人单合一从本质上讲可以理解为三个“合一”：与用户合一，与目标合一，与价值合一。人单合一模式和传统的管理模式最大的不同，就是把每一个员工解放出来，让每个员工发挥他最大的价值。
6、更优秀的人可以创造更高的用户价值，可以得到更多的分配和更高的薪酬；更高的薪酬也会吸引更优秀的人，更优秀的人可以再创造更高的目标、更大的用户价值。这就是人单合一的双赢模式。
7、对于物联网时代的管理模式，一定要从科层制的他组织变成自组织，一定要从各级领导的各个职能部门的他驱动变成自驱动。
8、根据目前的发展趋势，我觉得人单合一迟早会被别的模式替代。“其兴也勃，其亡也忽”，我们应该跟着时代的发展颠覆自己的模式。
9、我经营自己的方式就是使我们整个管理模式能够跟上最前沿的时代变化，使我们这个队伍缩小人员差距。怎么样把他们融合到一起，这是我每天面临的挑战。
10、企业应该是一个开放的平台，可以让全球的资源都汇聚到这个平台上来；同时，企业必须把传统的管理层去掉，让所有员工都听命于市场，而不是听命于传统的领导。这两个问题解决了，才可能构建互联网时代的管理框架和管理模式。

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